Alla som har inflytande leder inte organisationen åt samma håll
Ledarskap handlar inte bara om vem som leder. Det handlar också om att skapa en gemensam riktning.
I de flesta organisationer finns människor med stort inflytande, både med och utan formellt mandat. De påverkar hur strategier tolkas, hur beslut omsätts i handling och hur andra väljer att agera. När människor delar samma förståelse förstärker de varandra. När de tolkar samma beslut på olika sätt uppstår flera riktningar, trots att alla vill organisationens bästa. Den här artikeln handlar om varför.
Artikelserie: Ledarskap, organisation och gemensam förståelse
Ledarskap beskrivs ofta utifrån chefer, ledarstilar eller personliga egenskaper. Den här serien tar ett annat perspektiv. Den handlar om hur ledarskap, organisation och kommunikation tillsammans påverkar människors förmåga att skapa gemensam förståelse, omsätta strategi i handling och nå organisationens mål.
Övriga artiklar i serien
• Del 1: Ledarskap börjar inte med en chefstitel
• Del 2: Den svåraste ledarrollen är den utan mandat
De flesta organisationer har chefer med tydliga ansvarsområden och mandat. Men det är sällan organisationsschemat som avgör vart organisationen faktiskt är på väg. Strategier formas och omformas i mötet mellan formellt mandat, informellt inflytande och människors egen förståelse.
Det är därför människor ibland börjar arbeta i olika riktningar, trots att de har varit med på samma möte och hört samma beslut.
Den här berättelsen är fiktiv, men situationen är sannolikt bekant för de flesta som har arbetat i en organisation.
Hur en gemensam strategi successivt kan tolkas olika när den omsätts i olika delar av organisationen. Illustration skapad med hjälp av AI.
Ledningsgruppen har precis avslutat sitt strategimöte. Efter två timmars diskussion reser sig vd:n och sammanfattar:
– Bra. Då är vi överens. Under nästa år behöver vi bli betydligt bättre på att skapa värde för kunden.
Alla runt bordet nickar. Beslutet känns självklart. Mötet avslutas och var och en går tillbaka till sin del av verksamheten, övertygad om att ha förstått exakt vad ledningen menar.
Försäljningschefen samlar sina säljare.
– Om vi ska skapa mer värde för kunderna behöver vi komma närmare dem. Fler kundbesök, bättre uppföljningar och snabbare återkoppling.
Samtidigt kallar HR-chefen till möte med sina medarbetare.
– För mig handlar det här om ledarskap. Vi behöver hjälpa våra chefer att bli bättre på att förstå både medarbetarnas och kundernas behov.
Produktionschefen går raka vägen ut i verksamheten.
– Kunderna bryr sig om leveranssäkerhet. Ska vi skapa mer värde måste vi korta ledtiderna och se över våra processer.
Kommunikationschefen öppnar datorn.
– Då behöver vi förklara strategin på ett sätt som gör att alla förstår vart vi är på väg.
Ingen har hört fel. Ingen har missförstått. Alla gör precis det de uppfattar att de fått i uppdrag att göra. De tolkar bara samma beslut utifrån sitt eget ansvar, sina erfarenheter och sitt eget mandat.
Några veckor senare har strategin börjat leva sitt eget liv. På säljmötena handlar samtalen om fler kundbesök. På HR diskuterar man ledarskap och kultur. I produktionen är fokus effektivitet och kortare ledtider, medan kommunikationsavdelningen arbetar med budskap, presentationer och chefsmaterial. Alla arbetar mot samma mål – men inte längre med samma bild av vad målet egentligen innebär.
Sedan fortsätter strategin sin resa längre ut i organisationen.
En erfaren projektledare säger:
– Jag tror att det här betyder att vi måste samarbeta mer mellan avdelningarna.
Assistenten, som har arbetat i företaget i över tjugo år, ler lite.
– Jag har varit med förr. När ledningen pratar om att skapa mer värde för kunden brukar det sluta med besparingar.
Vid kaffemaskinen fyller en kollega i:
– Jag hörde att det egentligen handlar om att förbättra siffrorna inför nästa styrelsemöte.
Plötsligt finns det inte längre en strategi. Det finns flera. Ingen försöker motarbeta förändringen. Ingen vill skapa förvirring. Alla försöker göra sitt jobb så bra de kan och hjälpa andra att förstå. Men för varje led som strategin passerar läggs ytterligare en tolkning till. Och ju längre från ledningsrummet den kommer, desto större blir avståndet mellan det som beslutades och det som faktiskt händer.
Det är därför organisationer sällan misslyckas för att människor vill olika saker. De misslyckas oftare därför att människor skapar olika förståelse av samma sak.
Det är lätt att tro att problemet är otydliga chefer eller medarbetare som missförstår. Men i de flesta organisationer ser verkligheten annorlunda ut. Samma strategi passerar genom människor med olika ansvar, erfarenheter och perspektiv. För varje led görs en ny tolkning. Det är sällan illvilja som får organisationer att tappa riktning. Betydligt oftare handlar det om att människor försöker göra rätt – utifrån den förståelse de själva har.
Men det finns ytterligare en dimension
Organisationer består inte bara av formella strukturer. De består också av relationer, erfarenheter och informella nätverk. Vissa människor har mandat därför att de är chefer. Andra har inflytande därför att människor lyssnar på dem. Båda påverkar hur strategier tolkas, hur beslut omsätts i praktiken och hur organisationens berättelse formas.
Om vi bara tittar på organisationsschemat missar vi en stor del av det ledarskap som faktiskt formar vardagen. Det handlar därför inte om att peka ut "den besvärliga kollegan" eller den informella ledaren. Det handlar om att förstå hur inflytande uppstår, hur det sprids och hur det påverkar organisationens gemensamma riktning.
Ledarskap handlar i grunden inte om att få människor att följa. Det handlar om att hjälpa människor att förstå vart organisationen är på väg och varför.
När den förståelsen delas av många uppstår riktning. När den skiljer sig åt uppstår olika berättelser om samma strategi. Gemensam handling börjar sällan med nya processer eller fler möten. Den börjar med att människor delar samma förståelse av vart organisationen är på väg och varför.
Lycka till!
Perspektiv bakom artikeln
Karl E. Weick – sensemaking; hur människor skapar mening och tolkar samma situation på olika sätt.
Edgar Schein – organisationskultur och de informella normer som påverkar beteenden och riktning.
Mary Jo Hatch – organisationskultur som dynamisk process; hur värderingar, symboler och tolkningar samspelar och förändras.